專案管理是「與人」互動，系統整合工程師是「與設備」互動較多。
兩者是不太一樣的特點，在這一兩年間，我將專案管理能力與概念補上，然而事實上大部分的工程師都不具備專案管理所需要的特質。
本文的專案管理要做的職務：規劃、掌握進度、調度資源、風險迴避與準確預估未來。
專案管理目標是順利完成專案，做的事情是處理共識。
昨天下班看了YT，剛好就在講專案管理，經過一年發酵，我把我的專案管理理論摸得更透徹。
影片有個片段提到，要讓專案能順利進行有一項特質很有幫助，「大局觀」，但這個特質幾乎很少見，我認為只有1%的人才可能會出有這樣能力的人。
擁有大局觀，才能更提前且方向正確的「事先」預備，才能在未來狀況發生時，保持從從容容。
如何不過度準備？
敏捷式是有需求時才馬上反應，這能減少做很多不需要的準備。
過度準備會發生是代表預測不精準，你預測十種可能，開始擔憂這十種可能造成的影響，也開始準備對策。可是最後只發生一種，你用上你其中一個準備，但沒用到的九種，就是一種資源浪費。
可是，不準備的話，在狀況發生時會來不及，但是準備又容易過度，這個情形應該怎麼辦？
預測不精準是主因，這可能由於經驗、知識、行動思維的不足，最重要的是，專案管理是「與人」互動，對於人瞭不瞭解？每個人的能力、特質與狀況呢？
擔任管理職會感受到「管人」跟自己在底下默默做事是差異巨大的，開始考量到別人。而這項經歷，對於專案管理能力提升很有幫助，因為對於預測人與「要人如何配合」會變得實際。
向來我不準備過多的預防手段，因為也沒時間去準備。
當專案狀況開始走偏道路時，我才會開始準備，但也只準備最可能會發生的以及傷害力最大的，專注在發生機率在20%以上的狀況，過濾掉影響小與機率小的狀況。
不過，要擁有大局觀才會明白這個專案成員們狀況是否走偏了？
理解專案成員的狀況，瞭解人，瞭解背景與觀點，瞭解人能力有侷限，瞭解資源有侷限，這是一個能大幅度提升預測精準的方式。
專案管理是管理而非實際執行
每個成員各司其質，專案管理是基於「專案順利」為前提下去行動，行動時要注意自己是「管理」，實作共識會由其他成員執行，不是由自己執行。
專管更應該關注影響重大的訊息，而不是狀況跟蹤器一直問大家進度怎麼樣，這個訊息可由成員自行回報或是定期會議交流得知與更新。
如果，專管像個小蜜蜂飛來飛去，忙碌苦幹，感覺很辛苦但成果不佳，其實蠻多是自己已經陷入到低高度的思維。唯有讓自己停下，放空，重新思考，才能避免卡在效率不佳的勞動。
做事的人、管理的人、規劃的人站在不同高度去看專案，專管是一個領航員，如果不掌好舵，跑去做其他的活，整艘船的方向就會偏掉。(有可能就帶領大家直撞冰山沉沒
要對成員有信心，他們與專管達成共識，就要放心給與他們時間與空間執行，即便你覺得沒信心，沒信心就是視表現情況去準備備案。
不要試圖完全控制所有人行動，一旦去試圖控制，就會發現「人」不會照你的想像去做。
要控制的，是人的產出。給與適當的提示詞，在即時就給與方向提示，讓產出是符合共識的，一次到位，避免不到位又多出調整的時間。
把人放在對的位置之後，給與目標與需求，建立一套合作機制，依照合作機制去運作。重點是合作的態度，而不是上對下的要求。
專管會遇到跨部門的成員，因為專案而生的團隊，實際上並不存在誰錯誤就能去教訓誰的上下關係，大家都是同等的，要是希望大家能減少一點辛勞，專管的專業存在，直接地讓專案正確地駛向目的地，用最少時間資源達到目的地。
共識
工程師很少需要在一開始與客戶達成共識，往往是進場之後才會去摸清現場與自己接獲的消息符不符合？思考這樣子又要如何進行？
然而，共識是對內與對外都通用的態度。
在工程師進場之前，業務、產品經理、Pre-Sale會先出現和接洽，並且取得初步共識，後面變成專案目的，順利的話，專案成立後安排工程師進場。
共識本質上是人的信用。
專案管理工作內容，有很大一部分在處理共識。
一旦需要安排人員進場，聯絡相關人員，準備相關文件或是流程申請。進場的人要知道自己進場，在場的廠務與承辦或是相關人員也要知道這件事情，文件與流程完成讓大家行動能符合客戶管理期待。
專案間成員合作機制，就是建立在共識之上。
工程師的共識是接獲如何進行？設備會有哪些？要配合蒐集些什麼資訊做驗收文件或是公司規範需求？
基於這個共識，工程師要能如期如質完成。(為了這個如期如質能實現，又是另外一門大學問。)
專案管理沒有辦法避免合作成員不照共識進行，過程中如果有執行困難就需要調整，重新塑造共識。如果工程師執行時能力成果不達標，不要再次強調共識是如何，試著釐清對錯，而是更應該專注在如何處理這個局面，推進專案進度。
處理共識是專案管理的最大工作內容，因此，抱持說話謹慎的態度，不添加額外的共識，這態度能讓專管少做很多事情。
要是什麼都答應，做很多但不一定有等比例的回報，萬一做不好可能又要挨罵了。
如何導航專案前進
我在做專案管理時，第一步就是全局展開，針對專案目標為終點，拆分各階段與各種需要的資料，前後關係，人力需要出動幾次，出動時要幾個人，規劃會不會太緊湊或是太緊繃而失去彈性？
這時候，重要項目已經可以確立且清單化。
對內部給與需求與共識，對合作廠商也是給與需求與共識。
盡可能在一開始就確定各個成員要做些什麼，避免一些重要的項目沒人執行，等到要進行時才發現沒有明確歸屬，你推我我推給你。
確定成員工作項目時，往往在這時候，就會明白這時候的人力資源充足與否，對於工作項目對於成員是不是具有挑戰性，如果具有挑戰性是不是又要安排輔助人員？也就是「瞭解人」。
盡早明確好，建立成員間的共識，有以下好處
- 成員可以提早準備並研讀相關資訊
- 成員提早安排行程，確保執行日期人人能配合
- 對於人手或是執行上困難可以有更多處理時間
- 顯示您的專案管理專業
每個人都有各自的生活與時間安排，在專案上合作是OK的。管理時要讓人可以配合，就會朝著合作愉快的方向走。
「欸！下週五就要進場，請安排人力去，客戶很急。」這樣子不太行，工程師也許下週五請假或是已有其他安排，換其他工程師執行又有一些議題會發酵。這方式只適合無指定對象來施做的類型。
專業的專管會再提前一週，「這個案子可能預計什麼時候會進場，先幫我保留時間。」這樣子才能確保工程師時間上允許。
專案人力的質量
對合作廠商，他們的人力質量由他們負責，專管只需要確保他們的成果如期如質完成。
不符合共識，也不要輕易給過。要記住，專案未做完的工作量，總要有個人去做完。
對內部人員來說，好的合作方式是提出人力的質量需求。
質是指專業技術。
量是指人力數量。
舉個例：安裝設備，不一定要工程師才能安裝，質的需求是能按照計劃位置上架。如果是交換器，量就是兩人，只有派出一人就要請客戶也來協助上架。
安裝設備的人力質量需求：質是能依照計劃安裝設備即可，量是兩人。
在安裝設備那天，能確定有兩個人能依照計劃安裝設備的能力，即可，滿足了人力質量需求。
有些人會自然而然思考讓工作職位該做的人全部完成，讓工作量集中於一人之上，卻沒有意識到這人力資源分配有狀況。我建議以彈性的方式去看待，只要符合「質」都可以納入人力考量。
團隊為主的思考，而不是個人為主的思考，團隊如果不好，專案翻船之下多半沒有成員能得到好稱讚。強調責任分權，你做你的，我做我的，但有相依性，於是要乾瞪眼看著對方慢慢完成，即便自己有能力協助，這樣思考模式會帶來整體施做時間、工時大幅增加。分得很清楚了，但是整體有比較好麼？
如果因此讓所有人加班數個小時以上，造成人員的身心疲倦，是不是可以回頭想想看。
專案的工作事項很多，我們不是依人的職位去安排事項，而是依照事項去安排適合的人選。
再舉個例：設備安裝、網路測通、施做時間有限。
設備安裝的質量需求如上一個例子，需要兩個人。假設要花兩小時。
網路測通這塊人力的質就要有專業知識，量一個人即可。可在設備安裝時進行。假設要花一小時。
有些專管會覺得，工程師既可以設備安裝、網路測通就可以交給他，他認為有滿足人力質量需求。可是現實情況，專業工程師就只有一個，其他非專案工程師的有好多個。
因此，安排兩個人，其中一個是專業工程師，工程師設備安裝後才進行網路測通，總時長三小時，客戶一人與兩個人總工時九小時。
若改成充分滿足人力需求考量，安排三個人，其中一個是專業工程師，設備邊上邊測試，總時長兩小時，客戶一人與三個人總工時八小時。
以服務業角度來說，服務客戶至上，讓客戶加班兩小時跟三小時是有差異的，換成更大型的案子，加班與影響時間就會越大。
內部人力質量往往不是專管能決定可用多少，但是可以提出明確需求。如果工程師過於忙碌或是無法處理，專管也可以協助反應狀況並召集更多人手。
專案執行的人力質量需求是專案順不順利的關鍵
質不夠，邊做邊學。量不夠，加班來湊。質量都不夠，沒辦法彌補差距，做不到。
專管的目的是確保工作事項也就是處理共識，都能夠完成。安裝設備只需要照計劃位置安裝，專管甚至可以下去擔任人力，為了能達到充分人力質量需求，好讓專案可以順順利利完成。
專案管理成效指標
一切順順利利結束，驗收完成，大家開心，你開心，我開心。
這樣的場景就是專案管理的工作理想，過程沒有發生爭議與爭執，沒有發生不信任，就結束了。
現實中專案幾乎不會自然就順風順水直到完成。
也可以說，發生狀況就是專案執行的常態。
一旦狀況發生，小的可以馬上處理掉然後當沒事，比較糟的是影響進度，最糟的已經上到下都知道了。
專業的專案管理是給與人安心感，給與客戶與成員間合作的舒適。
化解掉這些狀況，就能省下這些狀況帶來的成本，這就是成效指標。
最高的成效指標是透過順順利利驗收，建立專業信任感，也許還會有下次合作機會。
其次是專管在這些狀況發生時或是未發生時，所用的措施帶來的減少損失量。
結尾
專案管理與工程師之間，這是兩門專業。
工程師應該也要明白一些專案管理的概念與合作機制，才能在合作上達到良好的配合。
但是專業工程師不適合去做專案管理，能做專案管理的人很多，不論成效，總能完成；然而能夠進行專業設定與整合的人太少，即便他擁有專案管理所需要的技能、知識與經驗，但不划算。
專案管理有很多日常就要溝通，這也會消耗掉專業工程師寶貴時間。
專業工程師兼任專管更很有可能因為專案管理反倒讓專業工程師的執行時間被大幅度壓縮，導致匆忙，導致錯誤。
SI工程師都得懂專案觀念概論，明白專案基本會遇到的事情，以及素材收集的規範要求，確保執行上能順利與其他人接軌。至於概論之後，就看個人造化了吧。